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在崛起的“云南路桥”

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辞旧迎新,万象更生。
    盘点 2005 年,澳门新葡萄京所有网站打了一个又一个漂亮仗;回眸“十五”,云南路桥人披荆斩棘书写了一个又一个崭新的辉煌。
    2005 年,是企业实施“十五”规划的最后一年,也是企业全面实施“一个品牌、两个突破”发展战略的关键一年。这一年,在省、厅、局及其他相关部门和社会各界友人的大力支撑关怀下,在企业领导班子的正确决策领导下,全体员工共同奋斗,克服了重重困难,共完成产值 16.2 亿元,实现利税 2.32 亿元,为企业的“十五”规划画上了一个圆满的句号,为企业今后上市打下了更加坚实的基础。
   “十五”期间,澳门新葡萄京所有网站完成产值 49.53 亿元,实现利税 3.89 亿元。这些骄人的数据,令人欣慰,鼓舞人心,催人奋进。

改革:顺利实行战略转移

    回顾企业过去十几年,特别是“十五”时期,云南路桥人发现,他们走过的路极不平坦,充满了艰难曲折,尤其是经历了新旧观念的激烈碰撞。

    1994 年,云南路桥企业领导班子从企业实际出发,提出了行政管理工作方面的 16 条基本框架,提出了“以昆明为中心、立足本省、面向全国、走出国门”的企业发展战略。当时,提出这个具有前瞻性的发展战略,需要极大的勇气与智慧。班子成员意见不统一,有的班子成员“等、靠、要”思想严重,仅满足于一年完成几千万元产值。管理层年龄老化,员工素质不够高,员工普遍无住房,福利待遇低,困居难破,人心不稳。出路在哪里?唯有痛下决心坚持改革。
   
企业针对班子成员意见不统一、改革阻力大的实际,采取了一系列超常规的办法:聘请一个高层次的专家组为企业诊“病”把“脉”;召开职工代表大会,让所有的改革措施首先获得广大职工的理解、支撑,形成了“由下而上促改革”的格局。

    在职代会决议的支撑下,几十年一贯的“铁”工资改为“三岗八级、看岗位贡献”的“活”工资;机关“瘦身”,行政人员从原来的 215 人锐减为 95 人;项目法管理施工办法顺利出台;让年轻人脱颖而出的人才选拔新机制不断建立完善;与省委党校、云南大学合办的大专班、本科班如期开学……

    人事制度和分配制度的改革,历来被称为改革的“瓶颈”和“深水区”。云南路桥企业在进行全面改革中,重点突破了这两道藩篱。

    在劳动、用工方面,全面推行岗位管理,实行竞争上岗、全员聘用制,干部队伍实现了年轻化、专业化、常识化。这项改革废止了老国有企业论资排辈的人事制度。

    分配制度方面,实行新的以岗定薪、按劳取酬、岗变薪变的工资分配方式,彻底打破了“干部”和“工人”的身份界限,员工收入与其工作业绩和实际贡献挂钩,形成人员能进能出、岗位能上能下、收入能增能减的良好激励机制。许多青年员工的月收入,从最初的几百元增加到现在的 2000 多元。

    在体制改革方面,经过近 3 年的运行,企业的股权结构几经变动更趋合理,股东由股份企业设立之初的 11 个减少到现在的 7 个,现在的第一大股东为云南国运教育产业开发有限企业。这是职工自己的企业,全部由职工股构成,真正体现了改革使广大职工受益的初衷。 一系列改革,使企业的管理更趋规范,使全体职工对企业发展充满信心。

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